2020. 7. 25. 17:47ㆍ카테고리 없음
1. 실행을 중용시 한다.
물론 이들 기업들이 의사결정을 할 때는 분석적인 접근을 할지라도 다른 기업들처럼 분석 자체를 중요시한 나머지 행동이 마비되지는 않는다. 이들 기업의 대부분은 행동지침이 "해보라!안 되면 고쳐라!시도해보라!"인 것이다. 예컨대 디지털 이큅먼드의 한 간분는 이렇게 말하고 있다. "어떤 분야에 큰 문제가 발생하면 그 분야의 전문가 10명을 선발해 1주일 정도 합숙시킨다. 그러면 해답을 갖고 나와 훌륭하게 실행할 것이다." 더군다나 초우량 기업은 기본적으로 실험정신이 왕성하다. 그들은 신제품을 출시하고자 할 때 엔지니어 및 마켕 담당자 250명을 15개월이나 외부와 격리하는 무모한 일 같은 것은 하지 않았다. 그들은 25명을 15개월이나 외부와 격리하는 무모한 일 같은 것을 하지 않았다. 그들은 25명 이하의 소규모 팀을 구성해 현장에서 고객들과 직접 만난 아이디어를 찾게했다. 이러한 과정을 통해 많은 비용을 들이지 않고도 몇 주일 만에 시제품을 만들어내고 한다. 이들은 거대 조직의 굼뜬 행돌을 방지하고 민첩함을 계속 유지하기 위해 일련의 실용적인 기법을 선택한다.
2. 고객과 친밀한 관계를 유지한다.
초우량 기업은 고객에게서 배운다. 최고의 품질과 서비스에 대핸 약속하고 매우 효과적으로 지속적인 믿음을 준다. 가장 평범한 상품-예컨대 프리토레이의 감자칩, 메이택의 세탁기, 타파웨어-들은 경쟁 기업과는 다른 가치를 제공함으로써 스스로를 차별화시킨다. IBM의 마케팅 담당 부사장인 프란시스 로저스는 "대부분의 기업에서 훌륭한 서비스를 받는 것이 오히려 예외적인 경우가 된 것은 매우 유감스러운 일이다."라고 말한다 그러나 초우량 기업에서는 이것이 예외가 아니다. 왜냐하면 기업의 조직 구성원 모두가 훌륭한 서비스를 제공하기 위해 노력하기 때문이다. 대다수의 혁신적인 기업은 제품에 대한 가장 좋은 아이디어를 고객에게서 얻고 있다. 이는 항상 고객에게 열심히 귀를 기울임으로써 가능한 일이다.
3. 자율성과 기업정신이 있다.
혁신적인 기업은 사내에 다수의 리더와 창의성이 뛰어난 사원을 갖고 있는데 우리는 이들을 챔피언이라고 부른다. 3M은 다음과 같이 묘사된 바 있다. "창의성에 대한 열정이 넘쳐흘러 그곳의 분위기는 대기업이라기보다도 오히려 실험실이나 연구실과 비슷하다. 거기에는 정열이 넘치는 발명가와 자유로이 상상의 나래를 펼치는 대담한 기업가들이 모여있다.
초우량 기업은 조직 구성원 모두의 생각과 사고를 쇠사슬로 옭아매어 창의성을 억압하지 않는다. 실패의 자유를 적극적으로 장려하고 좋은 시도를 지원한다. 그들은 플레처 바이롬의 "적정한 수준의 잘못이라면 얼마든지 저질러라."라는 제 9계명에 충실한 것이다.
4. 사람을 통해 생산성을 높인다.
초우량 기업들은 말단에 있는 일반 사원을 품질 및 생산성 향사의 근원으로 여긴다. 그들은 고용자와 노동자를 구분해서 대하지 않으며 자본 투자가 효율성 향상의 근본이라 생각하지도 않는다. 토머스 왓슨 2세는 IBM에 대해 다음과 같이 말했다. "IBM의 철학은 주로 세 가지의 단순한 신념으로 이뤄져 있다. 내가 가장 중요하다고 생각하는 것부터 말하면 우선 '개인에 대한 존중'을 들 수 있다. 이는 매우 단순한 것 같으나 IBM에서는 그것을 실현하기 위해 가장 많은 시간을 투자하고 있다.
TI의 회장 마크 셰퍼드는 이를 "모든 노동자를 단순한 노동력으로서가 아니라 아이디어의 원천으로 본다"라는 말로 표현하고 있다. TI에서는 9천 명이 넘는 대규모 인원이 참여하는 사원 참여 프로그램에서 각팀들이 사력을 다해 생산성 향상을 위해 공헌하고 있다.
5. 가치에 근거해서 실천한다.
토머스 왓슨 2세는 "조직의 기본적인 철학은 기술력, 자금력, 조직구조, 신제품의 도입, 타이밍보다 훨씬 더 크게 기업의 성과를 좌우한다."라고 말했다. 그뿐만 아니라 HP의 윌리엄 휴렛도 타의 추종을 불허할 만큼 생산 현장을 자주 방문하는 것으로 알려져 있다. 맥도날드의 레이 크록은 매장을 정기적으로 방문해 자사가 금과옥조로 여기는 품질, 서비스, 청결 그리고 가치에 입각해 각 매장을 평가한다.