2020. 7. 26. 00:27ㆍ카테고리 없음
자세히 검토해보면 스키너의 이론 가운데서경청할 만한 것이 있다. 특히 긍정적 강화 또는 뛰어난 과업 수행에 대한 보상의 역활을 제대로 평가하고 있는 점에 대해서는 그의 의견을 인정해줘야 한다. 스키커는 특히 긎엊적 강화(잘한 것에 대한 보상)와 부저적 강화(잘못한 것에 대한 처벌)사이에는 큰 차이가 있음을 강조한다. 긍정적 강화는 원래 의도했던 대로 그 사람의 행동을 변화시킨다는 것이다.
긍정적 강화는 인간의 행동을 형성하고 인간에게 자기 자신의 모습을 가르쳐주며, 또 그 과정에서 인간성을 향상시킨다. 먼저 마이너스의 예를 들어보자. 가령 누군가가 고객을 소홀히 다뤘다는 이유로 질책을 받았다 치자. 그렇게 되면 우리는 고객에 대한 응대를 잘하혀면 구체적으로 어떻게 해야 하는지 못할 뿐만 아니라 가능한 한 고객을 피하려는 태도를 학습하게 되는 것이다. 스키너의 말에 따르면 '고객에 대한 나쁜 응대'보다 '손님 그 자체'가 벌과 연결되어버리고 마는 것이다.
하인즈의 자회사로서 감자 등 냉동식품을 생산해 좋은 실적을 올리고 있는 오레 아이다에서는 위험을 두려워하지 않고 활발하게 연구를 추진하고 있다. 그들은 보다 좋은 연구 성과를 올리기 위해 이 같은 지침에 따라 재미있는 기법을 사용하고 있다. 그래서 이 회사에서는 진전이 없는 연구를 '완벽한 실패'라 부르면서 오히려 적극적으로 이를 축하하는 의식을 벌였다.
이 회사의 생각은 다음과 같다. 모든 연구와 개발은 본질적으로 실패를 동방하는 것이다. 그러므로 성공을 원한다면 시행착오를 되풀이할 수 밖에 없다. 경영진의 첫번째 역활은 되도록 많은 시행착오를 이끌어내는 것이다. 그것이 훌륭한 시도이고, 거기서 무언가 배울 것이 있다면 비록 최후에는 실패하더라도 그 시도는 계속해야 한다. 그로 이해 오히려 연구 의욕이 높이지고 있다.
비즈니스를 한다는 것은 다른 것과 마찬가지로 기본적으로 어디에 주의를 돌리느냐 하는 문제-자기의 시간을 어떻게 쓸 것인가-다. 그러므로 사업을 경영하는 데 있어 가장 중요한 일은 다른 사람이 자기한테 주의를 돌리도록 만드는 것이다. 예를 들면, 영업 현장의 최전방에서 고객과 만나는 시간을 늘리는 것 등이 여기에 해당한다. 그러기 위해서는 두가지 방법밖에 없다. 첫째는 긍정적 강화로 어느 정도 시간을 벌면서 사람들의 주위를 바람직한 활동 방향으로 차차 돌리는 것이다. 또 하나는 '쇠뿔도 단김에 빼라'라는 식으로 바람직한지 못한 특질을 물고 늘어져 이를 한꺼번에 바꾸도록 하는(예컨대 "사내에서 서류만 뒤적거리지 마라!"라고 큰소리로 주의를 주는 것 등)것이다. 그러나 히믕로 밀어붙이는 이 방법은 단기적인 효과가 있을지 모르나 긴 안목에서 볼 때는 효과가 적다는 것이 스키너의 주장이다.
우리가 살펴본 바에 따르면 긍정적 강화의 중요성을 인식하고 있는 경영자는 아주 드물다. 아니, 많은 경영자가 그 가치를 전혀 인정하고 있지 않다고 해도 과언이 아니다. 뿐만 아니라 긍정적 강화의 중요성을 인식하고 실천하는 것을 권위 없음의 상징으로 여기거나 남자답지 못한 것으로 치부하는 경영자도 많다. 이러한 생각을 갖고 있는 경영자는 모처럼 찾아온 기회를 잃고 스스로 손해를 보고 있는 것이다. 하지만 초우량 기업의 경우는 전혀 그렇지 않다. 초우량 기업은 긍정적 강화의 중요성을 충분히 이해하고 있을 뿐만 아니라 그것을 적절히 이용하는 방법도 잘 알고 있다.
스키너는 긍정적 강화를 연추할 때 첫째로 중요한 것은 정량화에 초점을 맞추기보다는 그 방법이 구체적인 것이 되도록 하는 것이라고 말한다. 우선 그것은 구체적이고도 가능한 한 많은 정보를 포함한 내용이어야하는 것이다. 즉 초우량 기업에서는 겨영 수치에 따른 목표관리보다도 활동에 입각한 목표관리(예컨대 7월 18일까지 로크빌 공장을 정상 수준으로 만든다)를 많이 채택하고 있다.
둘째로, 긍정적 강화는 타이밍이 중요하다. 토머스 왓슨 1세는 사내를 돌아다니다가 훌융한 행동을 한 종업원을 발견하게 되면 그 자리에서 수표를 떼어주겠다고 했다. 이 밖에도 그 자리에서 보너스를 주는 기업의 예는 우리가 조사하는 과정에서 많이 발견되었다. 폭스보르는 창업한지 얼마 안 되었을 무렵 기술 혁신에 기업의 사활이 달려 있었다. 어느날 늦은 밤 한 엔지니어가 시제품을 갖고 사장실로 뛰어 들어왔다. 사장은 그 시제품이 지금까지의 문제점을 잘 해결한 훌륭한 제품이 된 것을 보고 기뻐하면서 어떻게든 보답하려고 했다. 그는 책상 서랍을 열고 무언가를 꺼내 엔지니어한테 주며 "이것을 갖게." 하고 말했다. 그것은 바나나였다. 이때 보상으로 줄 수 있는 것은 그것이 전부였다. 그후부터 폭스보로에서는 뛰어난 연구 기술의 성과를 찬양하는 최고의 보상으로 '금으로 만든 작은 바나나' 배지를 달아주고 있다. 우리가 들은 바에 따르면 HP에서는 세일즈맨이 새 기계를 팔 때마다 마케팅 부서에서 피스타치오 너트 몇 봉지를 익명으로 모낸다고 한다. 중요한 것은 무엇을 주느냐보다 적절한 타이밍에 바로 칭찬해주는 것이다.
셋째로 피드백 시스템을 달성 가능하도록 마련되어야 한다. 금으로 만든 바나나 배지를 달아줄 정도로 큰 업적은 별로 많지 않으므로 작은 성공을 보상해줄 수 있는 시스템도 있어야 한다.
넷째로, 피드백의 상당 부분은 최고 경영진의 사소한 관심-그리기에 의의가 있다.-을 표명하는 형태로 취해야 한다. 무엇보다 최고 경영층의 시간은 한정되어 있고 귀중한 것이므로, 이런 타입의 강화는 가장 효과적인라 할 수 있다.
스키너는 마지막으로, 정기적&물리적 강화는 예상이 가능하기 때문에 그 효용이 점차로 감소한다고 주장한다. 즉 기대를 훨씬 뛰어 넘는 강화를 간헐적으로 행하는 편이 효과적이라는 것이다.
위의 다섯가지의 강화를 해준 기업을 몸소 경험해 본적이 없는 것 같다. 아니 없었다. 스타트업에서많이 한다고 하여서 중견기업에서 약 2년간 근문하다 스타트업으로 이직을 한지 약 8~9년이 되어 가는데 그런 회사는 지금까지 없었다. 내가 잘못 생각한 것이었다. 아니면 내가 그런 회사에 들어갈 실력이 없었던 것이었던 것이다. 과거 책이나 방송을 보면서 그런 임직원이 되어서 경영자까지 되는 것이 소망이었는데 이제는 개인의 경력도 망가지고 얼마나 더 일을 할수 있을지에 대해서 고민이 드는 시점이다. 위의 것들은 그냥 내가 잘 인식을 하고 배워 향후 가정이나 내가 운영을 하는 회사에서 적용을 할수 있도돌 해야겠다.